Gouvernance IT: Tirez rapidement parti de COBIT

Dans un précédent article, je présentais tout l’apport de COBIT en termes d’organisation des processus IT et des relations avec les métiers, la Direction Générale et les organes de pilotage et de contrôle. COBIT promeut la mise en œuvre d’une gouvernance IT, ce qui inclus les rôles et responsabilités, la comitologie et activités nécessaires pour fournir des services IT de qualité (correspondants aux attentes des métiers). Ces activités donnent assurance à toutes les parties prenantes de l’entreprise que l’IT est correctement gérée et apporte la valeur attendue.

Mettre en œuvre une gouvernance SI est un projet en tant que tel bien entendu. Des documents existent pour aider le praticien à mettre en œuvre COBIT : par exemple l’ISACA publie un document nommé « IT Governance implementation Guide » qui donne des lignes directrices sur la mise en œuvre de COBIT 4, et l’ouvrage « COBIT 5 Implementation » pour la dernière version du référentiel. Par ailleurs, de nombreux ouvrages existent sur le sujet, qui parlent d’approches générales non appuyées sur des référentiels.

Dans tous les cas, la mise en œuvre de la gouvernance IT doit absolument être identifié comme un projet (voir un programme) et être sponsorisé par le management exécutif de l’entreprise. La fin de ce projet interviendra lorsque les bénéfices liés à la mise en œuvre seront mesurables ; ce qui impose de se mettre d’accord sur les indicateurs dès le début du projet (COBIT propose des indicateurs pour aider le sponsor ou le chef de projet sur ce point) et de la mesurer au fur et à mesure.

En substance COBIT soutient que l’IT est là pour délivrer la bonne information aux métiers de l’entreprise. Cette information est utilisée par des processus métier dans le cadre de l’activité courante de l’entreprise. Cette information provient de la manipulation de données par des applications, ces données étant hébergées sur des systèmes. On retrouve naturellement les couches d’architecture d’entreprise préconisées par TOGAF ou le programme de certification CGEIT (Certified in Governance of Enterprise IT) de l’ISACA :

Infrastructure IT ↔ Données ↔ Applications ↔ Informations ↔ Processus métier

Ce mécanisme sous-tend aussi l’alignement des activités IT sur les besoins métier formalisé par le balanced scorecard COBIT. C’est pourquoi ce balanced scorecard est le coeur du réacteur COBIT.

La démarche standard de mise en œuvre d’une gouvernance IT est donc la suivante :

  1. Identifier les objectifs métier prioritaires de l’entreprise

  2. Identifier les objectifs IT déclinés des objectifs métier par l’utilisation du balanced scorecard de COBIT

  3. Identifier les processus IT soutenant les objectifs IT et les prioriser sous l’angle des metiers

  4. Définir les niveaux de maturité souhaités pour chaque processus IT en utilisant IS015504 pour COBIT 5 (en utilisant le référentiel de maturité natif de COBIT4)

  5. définir les feuilles de route permettant de monter en maturité sur les processus IT identifiés ; ceci inclus la définition des indicateurs permettant la mesure de la progression tout au long du projet d’implantation.

Ces 5 étapes pourraient constituer un plan projet si une approche classique de projet est adoptée.

Si on préfère un mode agile, COBIT5 propose un cycle d’amélioration standard en 7 étapes :

  1. Quels sont les drivers du projet ?

  2. Où en est-on aujourd’hui ?

  3. Où souhaite-t-on aller ?

  4. Qu’est-ce qui doit être réalisé ?

  5. Comment peut-on y arriver ?

  6. Est-ce qu’on y est arrivé ?

  7. Comment garder la dynamique impulsée ?

A chaque étape, COBIT met en avant des thèmes qui aident le praticien : par exemple pour l’étape 1 (l’identification des drivers du projet) COBIT a recensé les « irritants » ou « peines » ayant donné naissance à un projet de gouvernance IT:

  • une frustration des métiers quant aux initiatives lancées et avortées de transformer les processus métier ; l’augmentation des coûts IT, ou une perception faible de la valeur apportée par l’IT
  • des incidents IT ayant eu un impact sur l’activité business, comme par exemple des pertes de données ou des projets en échec
  • des problèmes liés à l’externalisation de services IT qui n’ont pas été au niveau de qualité attendu
  • des difficultés à répondre à des contraintes réglementaires
  • la difficulté de la DSI à soutenir les besoins changeants du métier et à soutenir son agilité
  • des audits mettant en avant un faible performance des services IT, leur qualité ou des problèmes récurrents
  • des coûts cachés ou indirects liés à l’IT
  • des activités réalisées par plusieurs acteurs ou des surallocations de ressources IT
  • des changements dans les processus ou les services IT qui peinent à soutenir les métiers ou qui ont été livrés hors-délais ou hors-coûts
  • des sponsors métier peu impliqués dans les choix/orientations IT
  • une organisation IT peu lisible

Ces drivers sont puissants et peuvent être adressés par la gouvernance IT. Ils constituent un excellent point de départ à la vente du projet de mise en œuvre. Si on les prends dans l’autre sens, ils sont les symptômes d’une différence entre la situation actuelle et la situation souhaitée, c’est-à-dire la stratégie de l’entreprise. On reboucle donc sur le balanced scorecard.

Pour en savoir plus : https://www.skills4all.com/formation-certification/gouvernance-si-systeme-information/15-COBIT-framework/

Quel intérêt d’être certifié Lean Six-Sigma Black Belt?

Dans un précédent article (Lean Six-Sigma, c’est quoi?) j’ai tenté d’expliquer la méthodologie Lean Six-Sigma et montrer sa puissance. Venue de l’industrie (automobile et électronique), la méthodologie Lean Six-Sigma donne des résultats spectaculaires sur des processus de production transverses. Ceux-là mêmes sur lesquels reposent la valeur ajoutée de l’entreprise aux yeux des clients. Originellement, des processus de production industriels (chaînes de montage, chaînes de production de composants ou plaques de silicium, etc).

Depuis quelques années, les sociétés dans le secteur des Services ont compris que cette méthodologie était utilisable en leur sein. Tous les jours, de nouveaux retours d’expérience confirment que Lean Six-Sigma est capable d’améliorer des processus dans les domaines de l’assurance, de la banque, de la santé, des Administrations (collectivités, hôpitaux, services de l’État) parmi tant d’autres. De nombreux exemples existent déjà sur des processus très industrialisés comme les centres de service (call centers), les processus d’engagement/facturation et processus de traitement de dossiers. Des benchmarks sectoriels commencent à apparaître.

Bien sûr, le secteur des Services a adopté bien plus récemment Lean Six-Sigma que l’industrie (30 années les séparent). Comme la maturité du sujet en entreprise n’est pas la même, on peut se poser la question du niveau de certification (Yellow Belt, Green Belt et Black Belt) : à quoi sert-il de se certifier au plus haut niveau de la méthodologie (Black Belt) alors que les processus de l’entreprise ne sont pas encore maîtrisés, ni même parfois, documentés ?

Eh bien, justement..

Etre certifié au plus haut niveau de la méthodologie, c’est avoir en tête l’ensemble des outils et techniques utilisables dans ses propres processus. Avant d’emprunter une route, on regarde les moyens de transport, et on choisit le plus adapté ; mais cela nécessite de connaître les moyens de transports eux-mêmes et toutes les options dont vous pourriez disposer.

La certification Lean Six-Sigma Black Belt, en plus d’être une certification extrêmement recherchée et valorisante, vous permet de savoir :

  • comment découvrir et documenter un processus, pour le comprendre en détails et pouvoir l’améliorer rapidement ;

  • comment utiliser la documentation du processus pour créer une émulation autour du projet d’amélioration et dynamiser la communication ;

  • quels sont les gains immédiats qui peuvent être dégagés en identifiant les gaspillages de tous types dans le processus et les éradiquer rapidement ;

  • en quoi la mesure est fondamentale dans l’amélioration ; impossible de ne pas être sensibilisé à ce point après être passé par une formation Lean Six-Sigma ! Améliorer un processus, c’est le mesurer, le mettre sous monitoring et récolter le plus de données possible ;

  • en quoi les mesures quand elles existent, sont souvent mal interprétées : en quoi les outils statistiques permettent d’interpréter les données, surtout quand on dispose de peu de données (plutôt le cas dans le domaine des Services à l’inverse de l’industrie). Le mot d’ordre : il vaut mieux peu de données imprécises que pas de données du tout ;

  • Comment des outils simples comme les Cartes de Contrôle permettent de maîtriser un processus et d’identifier les dysfonctionnements rapidement. Comment elles permettent de représenter le fonctionnement du processus et évaluer son niveau de contrôle ;

  • Comment quantifier la qualité des livrables produits par le processus et prédire le taux de défauts (nombre d’erreurs par dossier traité, nombre de bugs dans une application, temps de réponse d’un centre de services, etc.) ;

  • quels sont les outils utilisables pour identifier une amélioration, simuler son effet et prioriser les améliorations en fonction de leur apport ;

  • Quelles sont les méthodes qui permettent de collecter des données rapidement lorsqu’on n’en dispose pas, même si cet ensemble de données n’est pas complet ou imprécis ;

Peut-être que vous n’utiliserez pas toutes ces techniques dans le cadre de vos processus d’entreprise pour le moment ; mais les connaître, c’est identifier plus rapidement les causes de dysfonctionnement, et savoir comment les traiter. C’est tester des hypothèses sur des données concrètes, car sans mesure, l’amélioration n’est pas possible.

Pour en savoir plus :

https://www.skills4all.com/formation-certification/lean-IT/17-formation-lean-six-sigma-en-ligne/

Vous n’avez pas idée de la puissance de COBIT…

Et si vous disposiez d’un référentiel qui vous permette :

  • d’auditer tout votre système d’information, en allant de l’infrastructure au plan stratégique informatique, en passant par tous les processus IT ;
  • d’identifier les processus qui devraient être mis en place à la DSI pour couvrir l’ensemble des activités permettant de construire et de faire vivre un système d’information ;
  • d’évaluer la maturité des processus IT et de vous donner une feuille de route pour l’amélioration de ces processus ;
  • d’identifier des métriques permettant de mesurer vos processus et d’en évaluer la performance ;
  • de prioriser les investissements IT nécessaires pour soutenir l’entreprise, en plein alignement avec la stratégie ?

Et bien ne cherchez plus, c’est COBIT, qui signifie Control Objectives for IT.

Oui, COBIT vous offre tout ça. C’est un référentiel extrêmement puissant qui intègre toutes ces réponses.

Originellement, dans les années 95, COBIT était un cadre d’audit. Il a rapidement évolué vers le contrôle, pour effectuer un audit complet des systèmes d’information, mais aussi faire des préconisations pour en atténuer les faiblesses. Au début des années 2000, COBIT a évolué vers un cadre de management, comprenant l’audit et le contrôle , mais aussi les processus qui devraient être mis en place pour traiter toutes les activités dans une DSI.

En 2005, la version 4 de COBIT est sortie en intégrant la gouvernance des systèmes d’information : on y retrouvait tout le dispositif de management, étendu du dispositif de gouvernance qui distribue les rôles et responsabilités de l’IT dans l’entreprise. Cette version 4 intégrait pour la première fois un système d’alignement des objectifs informatiques avec les objectifs métier de l’entreprise. C’était la première apparition du balanced scorecard de Norton & Kaplan. Ce balanced scorecard est un apport considérable dans COBIT, car il permet de prioriser les efforts d’organisation et de performance sur les processus les plus alignés avec les attentes de l’entreprise : exemple l’agilité, l’alignement des projets IT sur les projets métier, la sécurité, le respect des engagements (contrats de service) et la continuité d’activité.

Dans cette version 4 on trouvait également un pentagone représentant les 5 dimensions majeures que doivent adresser toutes les DSI :

  • l’apport de valeur de l’IT : en quoi la DSI apporte-t-elle de la valeur aux métiers ? Valeur tangible mais aussi valeur intangible, car il n’est pas toujours facile de chiffrer le ROI de tous les services ou projets IT. En termes de valeur intangible on parle d’ergonomie, de confort d’utilisation, etc.
  • la gestion des risques IT : l’IT amène un certain nombre de risques spécifiques (risques de vol de données, risque d’indisponibilité des systèmes, risques d’altération des données) souvent traités dans le cadre de la sécurité IT. Mais l’IT permet aussi de mitiger certains risques notamment via le PCI (Plan de Continuité Informatique) qui permet normalement d’assurer une continuité des processus métier supportés par l’IT. C’est pourquoi depuis quelques années, les projets de mise en œuvre de Plan de Continuité d’Activité (BCP : Business Continuity Plan) se multiplient (notamment grâce à l’adoption d’ISO22301) ;
  • la gestion des ressources IT : qu’elles soient humaines ou matérielles, cette dimension traite de la capacité et de l’adéquation des moyens. Des processus sont directement en lien avec ce domaine, comme le Capacity Management d’ITIL ou la gestion des ressources humaines liées à l’IT, en lien avec la DRH. Il y a des liens forts également avec la gestion de la Demande découlant de la saisonnalité ;
  • la mesure de la performance : cette dimension très importante répond à la nécessité de la Direction Générale de mesurer la qualité des services IT et le soutien de l’IT à la performance de l’entreprise. Cette dimension intègre l’amélioration continue car sans mesure, il n’y a pas d’amélioration quantifiable ;
  • l’alignement stratégique : dernier aspect extrêmement important de la gouvernance IT. L’alignement stratégique vise à donner à la Direction Générale l’assurance que les investissements IT sont bien en ligne avec les orientations de l’entreprise. Intervient à ce niveau le balanced scorecard intégré à COBIT, notamment via la gestion des projets et des programmes : si la DSI est partie prenante intégrante des programmes de l’entreprise, l’alignement est beaucoup mieux assuré que si l’IT gère ses projets et programmes se son côté.

Depuis 2014, l’ISACA a sorti la version 5 de COBIT qui amène quelques améliorations, mais présente quelques régressions par rapport à la version 4. J’en parlerai dans un prochain article.

En résumé, COBIT est un excellent référentiel pour organiser, piloter, développer et auditer une DSI. COBIT devrait être l’outil de travail au quotidien du Directeur des Systèmes d’Information, de l’auditeur, du contrôle IT et de la qualité.

Pour en savoir plus : https://www.skills4all.com/formation-certification/gouvernance-si-systeme-information/15-COBIT-framework/

Mettre en œuvre PRINCE2©: Par quoi commencer?

Dans un précédent article je présentais « Quelle est la vraie valeur de PRINCE2©?« , et j’espère avoir convaincu que ce référentiel de gestion de projets était une excellente meilleure pratique. PRINCE2© est très claire et concise; tous les aspects de la gestion de projet sont naturellement couverts, mais aussi intelligemment articulés et éclairés les uns par rapport aux autres.

La question qui se pose, une fois PRINCE2© adopté dans l’organisation, c’est: « Par quoi on commence? ».

Bien sûr la réponse va varier en fonction de la maturité de l’entreprise à gérer des projets; on dit de maîtriser le « mode projet ». Cette maturité est très variable et elle est mesurée sur 5 niveaux en général, dont voici les grandes lignes:

  • Niveau 1: c’est le mode « pompier », que tout le monde connaît bien
  • Niveau 2: à ce niveau, on a pris conscience qu’il fallait documenter le mode projet; même si cette documentation n’est pas toujours suivi, il y a une prise de conscience et des efforts sont faits pour documenter.
  • Niveau 3: comme les niveaux sont cumulatifs, on a la documentation du niveau 2, qui est effectuée systématiquement. A ce niveau, la documentation est suivi par toutes les équipes sur tous les projets. C’est une marche importante qui est franchie dans la systématisation de la démarche
  • Niveau 4: la démarche projet à ce niveau est mesurée, elle produit des indicateurs fiables, à jour, pertinents; ceci implique que le mode projet est reproductible et suffisamment maîtrisé pour être interprété par ses indicateurs
  • Niveau 5: le mode projet est mesuré et en amélioration permanente, l’ensemble des équipes participant à l’amélioration du pilotage des projets dans l’entreprise

Pour faire une revue complète de la maturité de l’organisation en termes de gestion de projets, on peut s’appuyer sur P3M3© (Project, Program, Portfolio Management Maturity Model) qui est une meilleure pratique AXELOS® internationalement reconnue.

Une fois cette revue de maturité effectuée, on connaîtra la capacité de l’entreprise à mettre en œuvre une démarche très structurée de gestion de projets comme PRINCE2©.

Imaginons que nous soyons dans une entreprise à un niveau 2 de maturité en gestion de projets, c’est-à-dire que l’entreprise dispose de quelques stratégies mais ne les applique pas systématiquement (exemple : une stratégie de gestion des risques et de la qualité, mais pas suivie de tous).

Souvent on adopte le déroulé suivant pour mettre en œuvre PRINCE2:

  1. quels sont les documents management existant déjà dans le mode projet : existe-t-il un journal de projet ? Un registre des risques ? Une stratégie de communication ? Un business case ? PRINCE2© fait des recommandations simples sur l’adoption de ces documents ;
  2. comment gère-t-on les risques ? Les rôles et responsabilités ? Les changements ? La qualité ? Le business case ? Les changements ? Etc… Les THEMES PRINCE2© amènent des réponses opérationnelles ;
  3. quelles sont les étapes ou processus utilisés pour piloter les projets de l’entreprise ? Y a-t-il une phase de faisabilité, de cadrage ? Quelles sont les étapes lors de la clôture ? Quelles décisions sont prises et à quel moment ? Autant de questions auxquelles les PROCESSUS de PRINCE2© apportent une réponses
  4. le mode projet de l’entreprise traite-t-il la justification du projet tout au long du projet ? Permet-il la délégation de l’autorité projet ? Comment gère-t-il la livraison des produits réalisés ? Comment gère-t-on les phases du projet et les grandes étapes du projet ? Autant de questions auxquelles les PRINCIPES PRINCE2© apportent une réponse directe.

Cette démarche est très générique, mais si ces 3 étapes sont suivies, elles embarquent la totalité de la meilleure pratique PRINCE2©, et par voie de conséquence, l’ensemble des sujets qui vont être traités tout au long du projet.

Pour en savoir plus : https://www.skills4all.com/course/index.php?categoryid=18

Aujourd’hui, le digital-learning offre la même expérience que le présentiel. Voici pourquoi.

Des plate-formes hyper interactives, des vidéos HD que l’on peut regarder sur sa TV, des contenus améliorés continuellement, un formateur jamais fatigué et toujours au top: c’est ça le digital-learning aujourd’hui.

Au-delà du clin d’œil, les formations en digital-learning offrent une expérience utilisateur exceptionnelle, souvent meilleure que les formations en salle. Pourquoi?

  • Parce que les vidéos sont peaufinées, dynamiques, de très grande qualité visuelle et sonore. Vous pouvez les visualiser sur toutes les plate-formes avec le même plaisir
  • Votre formateur n’est jamais fatigué : il peut répéter 20 fois la même séquence!
  • Parce que les cours sont continuellement améliorés
  • Il n’y a pas de problème de date de session ou de session annulée
  • Vous avez le temps de prendre des notes, de les relire, d’aller regarder les supports
  • Vous vous y mettez quand vous le souhaitez (ou le pouvez): vous n’avez pas de contrainte de temps; les vidéos sont disponibles en général pendant un long moment
  • Vous pouvez interagir avec votre formateur, en synchrone (web-conference) ou en asynchrone (mail) selon la formule proposée
  • Vous disposez de forums et de chats pour échanger avec les autres apprenants
  • Vous disposez de quiz et de questions corrigées que vous avez le temps de travailler, de revoir et de refaire si vous en avez besoin

Comment choisir votre fournisseur de formations en digital-learning? C’est facile:

  • les organismes sérieux proposent des extraits de leurs vidéos pour que leurs futurs clients puissent s’en faire une idée;
  • Ces mêmes organismes publient des recommandations, des références ou des commentaires vérifiables : par exemple des commentaires publiés également sur une page facebook ou mieux, linkedin. Ainsi, le prospect peut vérifier la véracité de la recommandation auprès de l’interlocuteur lui-même;
  • Les organismes digital-learning sérieux proposent également d’interagir avec leur formateur après la formation, car c’est bien après la formation que les vraies questions se posent. La durée de ce « support » peut varier mais il doit être suffisamment long (quelques semaines à minima) pour que le stagiaire, de retour dans son entreprise, ait le temps d’appliquer les méthodes et outils vus en formation;
  • Dans le cas de formations préparant à une certification, certains fournisseurs garantissent la certification après la formation. Une telle garantie ne doit pas être qu’un message marketing: le stagiaire ayant échoué à sa certification doit réellement pouvoir faire jouer cette garantie.

Dernier « détail »: le prix! Une formation en digital-learning doit être sensiblement moins chère qu’une formation in-class. Même si la qualité est identique (voire meilleure à mon avis dans bien des cas) aux formations in-class, le prix doit être très abordable car le coût de production est bien inférieur. Dans les formations in-class s’ajoutent les coûts de structure, le formateur et tous les coûts liés à l’organisation de la session. En digital-learning, c’est le coût de création de la plate-forme et des contenus qui est lissé à travers l’ensemble des sessions. Le coût, donc le prix, d’une session digital-learning peut donc être considérablement plus faible. Si un fournisseur de formations en ligne vous vends une formation digital-learning au prix d’une formation in-class, il faut se demander pourquoi…

Chez Skills4All, nous offrons tout ce package:

Le blended-learning: c’est quoi?

Aujourd’hui, c’est un véritable cursus mêlant la présence du formateur à des moments clé de la formation et une plateforme proposant de multiples activités interactives. Le blended-learning offre le meilleur des mondes physique et électronique, avec une disponibilité 24/7/365.

Le blended-learning laisse la part belle au présentiel, mais propose aussi des outils complémentaires pour rendre la formation encore plus proche des attentes des stagiaires, de leur expérience, et déterminer l’effort nécessaire pendant la progression. La plate-forme supportant un cursus en blended-learning permet aussi d’évaluer le niveau du stagiaire en fin de formation, et de valider un badge électronique ou une attestation.

Exemple d’une formation blended-learning sur ITIL Foundation:

  1. une pré-évaluation en ligne de votre niveau pour réaliser une cartographie des connaissances à compléter

  2. un entretien en web-conférence avec le formateur pour déterminer les besoins et construire un accompagnement pédagogique

  3. 1 ou 2 jours de formation en salle avec le formateur

  4. un quiz en ligne pour évaluer le niveau à la fin de la formation

  5. une journée de révisions en salle pour répondre à toutes les questions et passer la certification

Mais toutes les options sont possibles: par exemple le stagiaire ne participe pas aux cours en salle et suit tout le cursus en ligne, mais vient à la dernière journée de révision et pour passer la certification.

Un autre stagiaire fait tout le cursus en salle. Etc.

Avec le blended-learning, votre formateur compose avec vous la meilleure façon de suivre votre formation et d’atteindre vos objectifs. C’est la meilleure des expériences utilisateur pour optimiser les chances de réussite à une certification et obtenir un maximum de connaissances de la formation.

Chez Skills4All, nous proposons une variante que nous avons appelé eMentoring: pour les professionnels over-bookés qui ne peuvent pas dégager du temps pour suivre une formation, mais qui désirent aussi de l’accompagnement.

Le fonctionnement du eMentoring est simple: l’accompagnement se fait avec votre formateur, en petits groupes, par web-conference. Les web-conferences se déroulent soit pendant l’heure du déjeuner, soit en soirée: l’objectif est que la formation soit compatible avec une journée de travail déjà surbookée. Le cours, lui, se fait en digital-learning (donc à n’importe quel moment). Le eMentoring, c’est la meilleure expérience pour se former en parallèle de son activité et ne pas compromettre la production.

Retrouvez tous les détails sur l’offre : https://www.skills4all.com/

Tous les détails sur le eMentoring: https://www.skills4all.com/mod/page/view.php?id=317

On est en 2016: ne vous formez plus comme en 1990!

Même si le mode présentiel reste le mode préféré des français (91% selon le baromètre CEGOS 2015), d’autres modes de formation sont beaucoup plus performants car ils correspondent mieux aux contraintes d’aujourd’hui.

En effet, vous n’avez jamais vécu:

  • un formateur un peu moyen ou pas réveillé, qui manquait soit de compétence soit de motivation?
  • Le stress de devoir libérer 3 ou 5 jours de votre quotidien, pour suivre une formation alors que les mails continuent de déferler?
  • Les problèmes de date de session qui s’annulent faute d’inscrits?
  • Des formations qui vous sont proposées par votre entreprise et qui ne correspondent pas à ce que vous recherchez?
  • L’impossibilité de choisir votre organisme de formation parce que votre entreprise a déjà les siens ?

Aujourd’hui se former n’a jamais été aussi facile. Vous disposez d’un choix immense et vous avez la main sur vos choix avec le digital-learning. Dans de nombreux cas, vous pouvez même financer vous-même votre formation ou la faire financer facilement.

Le digital-learning c’est le meilleur des formations en classe et en ligne: de l’interaction avec votre formateur et pléthore d’outils: vidéos bien sûr mais aussi wikis, co-développement, quiz, glossaires, tableaux interactifs, webconférences, etc…

Aujourd’hui avec le digital-learning, l’expérience est la même qu’en salle, mais avec des contenus toujours au top :

  • Fini les vidéos ennuyeuses, les formateurs qui lisent un prompteur comme des robots et qui ne font aucun retour d’expérience. Aujourd’hui le eLearning est interactif (des quiz, des forums, des interactions entre les stagiaires et le formateur) et agréable et vivant. Il se consomme en petites vidéos courtes, de n’importe où (PC, tablette, mobile) et quand vous le voulez
  • Vous n’êtes plus livrés à vous-mêmes pendant votre progression : avec le eMentoring vous avez des web-conférences en direct avec votre formateur aux moments clé de la formation. Notamment pour la préparation des certifications.
  • Vous avez également du support après la formation, parfois illimité, car c’est après la formation que les questions se posent !
  • Vous pouvez vérifier la qualité de la formation et cette qualité est constante
  • L’évaluation de la formation est systématique : vous vous exprimez à la fin de chaque cursus pour qu’il puisse être amélioré
  • Vous pouvez choisir votre formation en visionnant des vidéos gratuitement : pour vous faire une idée de la qualité et du contenu.
  • Vous pouvez construire des cursus en fonction des compétences que vous souhaitez acquérir, pour aller vers un autre métier par exemple
  • Vous pouvez évaluer gratuitement votre niveau avant de vous inscrire à une formation ; c’est le gage que vous en retirerez le meilleur

Tous ces moyens sont à votre disposition : par exemple pour 149EUR, Skills4All vous propose une formation ITIL Fondation comme si vous y étiez ; vous la suivez quand vous voulez, à votre rythme. Vous aurez une évaluation de votre niveau à la fin de la formation. Vous saurez si vous pouvez passer la certification finale ou pas ; c’est pourquoi Skills4All s’engage sur votre réussite en remboursant le prix de votre formation en cas d’échec à la certification.

Pour tous les détails, connectez-vous sur : https://www.skills4all.com.

Si vous cherchez des vidéos gratuites, voici toutes nos formations gratuites: https://www.skills4all.com/mod/page/view.php?id=320

Lean Six-Sigma, c’est quoi?

Vous ne vivez pas de difficultés dans le traitement de votre facturation? Vos relations fournisseurs? Vos réclamations? Tout vos collaborateurs comprennent pourquoi ils font telle activité dans le traitement des dossiers de vos clients? Sont-ils capables de dire si leur activité apporte de la valeur à ces clients? Vous ne rencontrez aucun problème dans vos circuits de décision et de pilotage?

Je serais très surpris que vous ayez répondu « non » à toutes ces lignes… C’est normal: votre entreprise, comme beaucoup d’autres, gagnerait sûrement à adopter Lean Six-Sigma. Que vous soyez dans l’industrie ou dans les services, cette méthode est la plus puissante pour améliorer des processus pour lesquels on recherche: soit un gain de performance, soit une meilleure qualité, soit une réduction des coûts.

Ce qui est puissant avec cette méthode, c’est qu’elle marche d’autant mieux que le processus est complexe et transverse. Pour les processus peu complexes, des méthodes plus simples sont mieux adaptées: le Lean seul ou aussi le BVBS… Le Bon Vieux Bon Sens!

De quoi parle-t-on? Lean Six-Sigma c’est l’association de deux méthodes:

  • Lean, mis au point dans les années 50 par Toyota. Objectif de la méthode: éliminer tous les gaspillages dans le processus de façon à le fluidifier. Un processus fluide est un processus performant car toutes les étapes fonctionne sur le même rythme. En effet, si une étape dans un processus est plus lente que les autres, elle imprime le rythme à tout le processus. Lean s’occupe de trouver les étapes les plus lentes pour réduire leur durée et ainsi augmenter la performance globale du processus. Lean adresse principalement la performance
  • Six-Sigma, mis au point au cours des années 80 par General Electric principalement. Six-Sigma s’occupe d’éradiquer les défauts; défauts dans le traitement de dossiers, bugs dans des applications, défauts dans les pièces sortant d’une chaine de production industrielle. La base de Six-Sigma est la suivante: les défauts sont d’autant plus nombreux que le processus n’est pas maîtrisé. Autrement dit, il y a une relation directe entre les variations d’un processus non maîtrisé et le nombre de défauts. C’est du BVBS, et c’est quantifié par les outils statistiques comme la loi de Gauss (la loi normale)

En utilisant les deux méthodologies, on améliore la performance, on réduit les coûts et on augente la qualité. Tous les processus de l’entreprise sont potentiellement concernés: les processus métier (facturation, engagements comptables, traitement de dossiers, réclamations, processus industriels, etc) tout comme les processus informatiques (incidents, changements, call centers, etc).

Si le moteur de la méthode sont le Lean et le Six-Sigma, le carburant, c’est la donnée. Le pré-requis pour utiliser une telle méthode est de disposer de métriques. Pas de mesure, pas d’amélioration. Ce n’est d’ailleurs pas propre à Lean Six-Sigma; mais comme Six-Sigma utilise des outils statistiques, leur matière de base est la donnée.

La mise en oeuvre d’une démarche basée sur la mesure et donc la donnée, peut être en soi un bouleversement pour l’entreprise; encore beaucoup ne sont pas habituées à se mesurer. Pourtant, disposer de métriques est indispensable pour mesurer sa progression (ou non-progression), ainsi que sa vitesse vers l’atteinte de l’objectif.

L’identification et la définition des métriques critiques du processus est un enjeu pour la méthodologie Lean Six-Sigma. Si l’entreprise n’est pas prête à se mesurer, quelle qu’en soit la raison, la méthode ne donnera pas les effets escomptés: il vaut mieux basculer vers le Lean ou le BVBS.

En résumé ce qu’il faut retenir de Lean Six-Sigma:

  • toutes les entreprises ont besoin d’améliorer la qualité, la performence ou réduire les coûts de leurs processus transverses;
  • l’identification puis l’éradication des gaspillages est une force de la méthode Lean
  • la réduction du nombre de défauts qualité par une maitrise de la variabilité du processus est une force de Six-Sigma
  • si l’entreprise est prête à se mesurer et a la volonté de s’améliorer, alors Lean Six-Sigma sera, à coup sûr, d’une aide précieuse

Plus de détails sur: https://www.skills4all.com/formation-certification/lean-IT/17-formation-lean-six-sigma-en-ligne/

Le Business Process Management (BPM), c’est quoi?

Avez-vous des questions liées à la performance de vos activités?

Avez-vous des problématiques d’organisation du travail? De charge? De priorisation? De circulation de l’information?

Cherchez-vous à faire travailler ensemble des personnes qui ont des métiers différents?

Rencontrez-vous des problèmes de périmètres d’activités, de responsabilités et de qualité dans vos produits et services?

BPM est certainement une réponse, même si ce n’est pas la seule.

La principale difficulté dans une entreprise est de faire travailler ensemble, de façon organisée et fluide, des personnes de compétences différentes mais complémentaires. Aujourd’hui la réponse à cette problématique de transversalité, c’est le processus: Une série d’activités ordonnancées, faisant appel à des compétences multiples, et orientées vers la livraison d’une valeur ajoutée: processus de traitement de dossiers, processus de production industrielle, processus de support, processus de développement, de conception de produit/service, etc.

Travailler ensemble par processus implique que tout le monde les connaisse, les comprenne, et participe à leur amélioration. On parle d’une organisation de maturité 5, ayant depuis longtemps quitté le niveau 1 où l’outil principal n’est pas le processus, mais la lance à incendie.

Les processus sont aujourd’hui partout car la création de valeur dans une entreprise n’est pas l’histoire de quelques personnes isolées, mais bien de tous. Lorsqu’on commence à mettre en oeuvre des processus, on s’aperçoit que l’entreprise est en fait un réseau de processus inter-connectés. L’APQC (www.apqc.org/pcf) le montre très bien avec son référentiel PCF® (Process Classification Framework) des processus d’entreprise. Déroulez le référentiel PCF® sur votre entreprise et vous identifierez très vite les « trous » dans votre organisation. De même, PCF permet d’être sûr que les activités font partie du bon processus, et que des processus différents ne réalisent pas les mêmes activités: c’est un outil puissant à l’attention des managers, Directions Générales ou consultants qui veulent améliorer la performance.

Une seconde étape incontournable dans le déploiement de processus d’entreprise, c’est l’analyse de l’existant. Certaines méthodes préconisent la feuille blanche comme point de départ (on parle de BPR, Business Process Reengineering); mais elles sont considérablement plus risquées que les méthodes de BPA, Business Process Analysis. Cette découverte se fait à partir des informations livrées par les métiers, qui ont appris à fonctionner ensemble sur le mode « débrouille ». Capter cette débrouille et la schématiser, c’est une étape extrêmement importante qui commence à concrétiser le processus. Et pour cela, il faut une notation, un moyen de représenter ces processus.

Cette notation, on a intérêt à la choisir la plus standardisée possible, pour bénéficier des connaissances et du savoir faire de professionnels du métier de BPM, et échanger des descriptions de processus compréhensibles de tous. Les notations les plus répandues et les plus standard permettent aussi l’exécution de ces modèles sur des plateformes appelées BPMS (Business Process Management Systems). Ces plateformes permettent de « jouer » les processus de façon opérationnelle. Pour moi, la meilleure notation est open source et s’appelle BPMN (Business Process Management Notation). C’est une notation qui s’enrichit quotidiennement sous l’impulsion de milliers d’utilisateurs. Elle sera bientôt la notation la plus puissante pour les business processes.

Une fois les processus documentés en BPMN, on peut envisager leur amélioration: plusieurs méthodes existent dont la plus connue est Lean Six-Sigma. Cette méthode est constituée de deux techniques très puissantes que je détaille dans un autre article: Lean éradique les gaspillages pour améliorer la fluidité des processus. Six-Sigma améliore la qualité en éradiquant les défauts. L’utilisation concommitante des deux techniques en fait un outil extrêmement puissant pour améliorer les processus transverses d’entreprise.

Aujourd’hui, des outils, techniques et méthodes existent pour processer l’entreprise et améliorer considérablement sa performance; bien sûr une démarche de BPM ne peut être appuyée que par le plus haut niveau de l’entreprise. Elle nécessite aussi un accompagnement au changement fort, car le changement amené sera considérable. Il bouleversera les habitudes et re-distribuera les cartes des pouvoirs dans l’entreprise. En fait, il n’est plus possible, quelque soit la taille de son entreprise, de se passer des processus.

Tous les détails sur: https://www.skills4all.com/course/index.php?categoryid=24

Quelle est la vraie valeur de PRINCE2©?

PRINCE2© (PRojects IN a Controlled Environment) est une excellente meilleure pratique pour gérer les projets complexes. C’est une méthode intégrée, principalement utilisée au Royaume Uni et qui a été créée en 1989. C’est la deuxième version d’une méthode initialement créée en 1975 et nommé PROMPT©.

On sait que 70% des échecs des projets pilotés en mode classique viennent d’une non-utilisation d’une méthode structurée de gestion de projets (étude KPMG 2014). Les professionnels de la gestion de projet le savent et utilise aujourd’hui de plus en plus largement les méthodes éprouvées telles que PRINCE2©© ou PMP®. Ces meilleures pratiques, internationalement reconnues, contiennent les processus nécessaires à un pilotage de projet le plus mature possible.

Même si cette méthode est moins connue que PMP®, PRINCE2© est une excellente méthode de gestion de projets, pour les raisons principales suivantes:

  • la plupart des entreprises font du PRINCE2© sans le savoir. En effet, la plupart des projets donnent lieu à deux phases largement partagées: l’étude de faisabilité et l’étude de cadrage. Ces deux études font respectivement référence à l' »Elaboration du Projet » (faisabilité) et l' »Initialisation du projet » (cadrage). Ces deux processus PRINCE2© sont largement explicités, à travers toutes les activités réalisées, les rôles qui les réalisent, les documents générés par la méthodes, et qui est responsable de chacune des activités. Ainsi, adopter PRINCE2© n’est pas très difficile car les chefs de projet en place sont déjà habitués à cette mécanique.
  • PRINCE2© vient avec une organisation très claire des rôles et responsabilités, ce qui n’est pas le cas de PMP par exemple. En effet, dans PRINCE2© on trouve la définition précise de ce qu’est un chef de projet, ses relations avec le comité de pilotage, avec l’Assurance Projet, la Direction de l’entreprise, les programmes du catalogue de programmes de l’entreprise, et d’autres structures temporaires. Les liens hiérarchiques sont clairement identifiés et explicités. Les rôles des programmes sont cohérents avec PRINCE2©; si bien qu’en suivant les méthodes PRINCE2© et MSP (Managing Succesful Programs), les rôles et responsabilités des différents acteurs dans les projets et les programmes sont très clairs.
  • La structure en 7 principes, 7 thèmes et 7 processus est très claire elle aussi; la structure de la méthodologie faisant en sorte que rien ne peut être oublié en la suivant. Par exemple, le principe de « Justification Permanente de l’Affaire » est sous-tendu par le thème Business Case, le thème Risques et l’ensemble des processus. Autre exemple, le principe de « Leçons apprises de l’expérience » ne peut pas être oublié, car PRINCE2© explique en détails quand et comment noter cette expérience et la consolider
  • PRINCE2© peut être mise en œuvre progressivement, grâce à l’utilisation du modèle de maturité P3M3. Mais même sans ce modèle, il suffit de reprendre les processus pour identifier les thèmes manquants et les documents management qui gagneraient à être mis en place (le Business Case par exemple, le Journal de Projet, le Rapport des Retours d’Expérience, etc). Selon l’organisation, il est facile d’identifier les éléments manquants de la méthode et de prioriser leur mise en œuvre.

Les avantages à mettre en œuvre PRINCE2© dans une entreprise sont nombreux. Son implantation peut être progressive et livrer rapidement de la valeur. Par exemple:

  • mettre en œuvre le Journal de Projet: ce journal permet de retrouver très vite un évènement qui s’est déroulé dans le projet, sans avoir à parcourir l’ensemble des mails de sa boite
  • mettre en œuvre un processus d’Elaboration de Projet basé sur un Business Case; ce processus ayant pour vocation à identifier et chiffrer « à grosses mailles » les options du projet (Ne rien faire, faire le minimum, faire quelque chose). Toutes les parties prenantes ne sont pas toujours au courant de ce que doit livrer une étude de faisabilité
  • mettre en œuvre une Documentation d’Initialisation de Projet en se basant sur les livrables standard de PRINCE2©; en suivant la structure de rapports de PRINCE2©, on évite la présence d’informations du même type dans plusieurs documents, et on est sûrs de ne rien oublier
  • mettre en œuvre une gestion de risques structurée avec une estimation partagée des probabilités et des impacts des risques; ceci permet à l’ensemble des chefs de projet de l’entreprise de comparer les risques et les traiter de façon homogène.

Il reste à mobiliser les parties prenantes pour faire adopter PRINCE2© dans l’entreprise. Pour y parvenir, la formation des parties prenantes est indispensable, avec comme formateur un opérationnel de la gestion de projets avec PRINCE2©: il faut impérativement que le formateur connaisse les difficultés des chefs de projets et PRINCE2©, pour les mettre en regard l’un de l’autre.

Implanter PRINCE2© dans l’entreprise n’est donc pas très difficile même si un accompagnement et une formation des acteurs est fondamentale. La valeur de PRINCE2© est immédiate.

Retrouvez plus de détails sur: https://www.skills4all.com/course/index.php?categoryid=18