ITIL© à la Direction Générale: une drôle d’idée? Pas si sûr…

Bien sûr ITIL© c’est IT Infrastructure Library. Mais prenons un peu de hauteur.

Le transporteur qui cherche à traiter les dysfonctionnements sur ses camions, et à en comprendre les causes pour les éradiquer, ne fait-il pas de la gestion des incidents et des problèmes à la ITIL©? Sa gestion de parc auto-mobile ne pourrait-elle pas s’appeler CMDB? Pour gérer la saisonalité de son business, ne devrait-il pas utiliser la gestion de la demande? Gérer les évènements sur sa flotte serait certainement la meilleure façon d’améliorer la disponibilité de ses camions et la durée de vie de ses équipements… Pour assurer la satisfaction de ses clients, il gagnera certainement à implanter un processus de relation business appuyé sur des contrats de services.

On vient de parler, peut-être sans s’en rendre compte, 9 des processus ITIL© les plus connus. A-t-on parlé de serveurs? D’ordinateurs? D’applications?

Non.

Les principes sous-tendus par ITIL© sont bien plus larges que le seul domaine IT. Ce sont des principes qui soutiennent toute activité basée sur une relation client-fournisseur.

Depuis la version 3 certains processus sont vraiment en prise avec la stratégie de l’entreprise. On peut parler de gestion financière, de Stratégie des Services qui s’apparente à du marketing, de gestion des relations business qui ressemble trait pour trait au commercial et au portefeuille de services.

La gestion de portefeuille de services d’ITIL© pourrait apporter une grande valeur pour toutes les entreprises, quelque soit leur taille. Dans ce processus, explicité en détails dans le livre « Stratégie des Services », on explique comment piloter les investissements informatiques de l’entreprise, choisir les bons projets, les prioriser, et équilibrer ces investissements en balançant le risque et le ROI. Supprimez le mot « informatique » dans la phrase précédente et vous avez une gestion des investissements d’une entreprise à la mode MoP© (Management of Portfolios) qui traite exactement ce sujet au niveau de plus élevé de l’entreprise.

Autre processus ITIL© qui gagnerait à être prolongé à son bon niveau: la gestion des changements. Beaucoup de DSI l’ont implanté pour tenter de maîtriser les changements dans le système d’information. Mes ces changements sont une conséquence de changements dans le métier ou les processus de l’entreprise. Le même processus pourrait donc embarquer les changements « métier », car ils nécessitent une évaluation d’impact au même titre que les changement IT. Beaucoup de changements IT (même si ITIL© ne les décrits pas spécifiquement) patissent d’une définition insuffismament claire ou d’une évaluation insuffisamment travaillée au niveau du métier, avant de se traduire en changement dans le SI. On n’adresse d’ailleurs pas tous les changements de la même façon, car certains sont opérationnels (risque faible ou maîtrisé), tactiques (modification d’un processus métier) ou stratégiques (changement de métier). Les efforts ne sont bien sûr pas comparables. ITIL© nous décrit comment gérer ces différents niveaux de changement.

Encore une fois, on rejoint le référentiel MoP© qui décrit l’articulation entre la transformation de l’entreprise (à l’aide de projets et programmes) et les opérations courantes, qui sont l’ADN de l’entreprise.

Alors? S’inspirer d’ITIL© dans une Direction Générale: une idée saugrenue?

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